Zelfsturende teams: toekomst, of mythe?

De VUCA-wereld vraagt een andere manier van zich organiseren. Zowel in bedrijfscontext als in het privé-leven van mensen staat de traditionele manier van zich organiseren op losse schroeven. Of het nu gaat over de functionele bedrijfsorganisatie of over het traditionele familie/gezins-leven, er wordt geëxperimenteerd met andere structuren en samenleefformules: flexibele structuren, netwerkorganisaties, “teal-organisatie” (Laloux), co-housing, co-ouderschap,… Onstaan deze structuren als antwoord op onze VUCA-wereld of is er nog iets anders aan de hand?

Door het individueel gedachtengoed (liberalisme) en het kapitalisme als visie hoog in het vaandel te dragen in onze Westerse wereld, is zowel in bedrijven als in het privé-leven vereenzaming ingesijpeld. Hoe we ons georganiseerd hebben heeft hier in sterke mate toe bijgedragen. (silo’s, telewerk, 2-verdieners, bejaarden in een rusthuis, baby’s naar de crèche,…). In een toespraak van Zuckerberg op 22 juni 2017 verklaarde hij dat de sociaal-politieke problemen van onze tijd – van een forse stijging in het aantal drugsverslaafden tot moordzuchtige totalitaire regimes – voor een groot deel voortvloeien uit het uiteenvallen van menselijke gemeenschappen. Hij betreurde het feit dat de aflopen decennia onze deelname aan allerlei soorten groepen is afgenomen, soms wel met een kwart. Dat komt neer op een heleboel mensen die nu steun en een gevoel van zingeving elders moeten vinden. Hij beloofde dat facebook voorop zal lopen in een poging om de gemeenschappen weer op te bouwen en dat zijn technici de draad zullen oppakken die de kerkparochies hebben laten vallen.

We hebben het nog steeds nodig om deel uit te maken van intieme sociale groepen om te kunnen floreren. De mens heeft zich in miljoenen jaren tijd aangepast aan het leven in kleine groepen van niet meer dan enkele tientallen mensen. Zonder die groepen voelen mensen zich eenzaam en vervreemd van alles en iedereen. Mensen leiden steeds eenzamere levens in tegenstelling tot een een wereld met steeds meer verbindingen. (Harari)

Biedt het zich organiseren in zelfsturende teams mee een antwoord op behoeftes die niet meer ingevuld geraken? Misschien is het momentum daar om zelfsturende teams als antwoord te lanceren, niet alleen om meer wendbaar te zijn in de bedrijven, maar mede om leegtes in het privéleven op te vangen. Het werkbaarder werk dat vorm krijgt in zelfsturende teams valt samen met een nood aan invulling van behoeftes van individuen. Treedt er een verschuiving en/of vervaging op van familie naar werk? En if so, wat vraagt het dan aan bijkomende vaardigheden van teamleiders en teamleden, wat is het effect ervan op teamwerking?

Projectie in teams

Teams werken steeds meer intens samen. Dit vergt meer en meer een cultuur van feedback, openheid en respect. Permanente onderlinge afstemming is noodzakelijk en medewerkers moeten leren om expliciet feedback te geven aan elkaar. Het “nieuwe werken” zorgt ervoor dat er een vermenging komt tussen het professionele en privé-leven van mensen, we nodigen medewerkers uit om met “hun verschillende zelven” naar het werk te komen, in volledige “heelheid” (Laloux).

Nauwer samenwerken betekent automatisch dat medewerkers meer met elkaar beginnen te delen: zowel zaken uit het privé-leven, emoties, frustraties, even goed zaken waar men trots op is, zaken die men overwonnen heeft, worden met elkaar gedeeld. Het team begint als “familie” aan te voelen of als  een “tribe” (begrip dat in Agile-werken expliciet opgenomen is).

Er is een psychologische verklaring waarom mensen in groepen leven/deel uitmaken van een groep: mensen leven samen door psychologische behoeften. Volgens Will Schutz spelen er 3 dimensies in het intermenselijke gedrag. Op zeer jonge leeftijd creëren we een blauwdruk binnen deze thema’s, een blauwdruk die we in verschillende contexten terug neerzetten, we gaan immer op zoek naar een invulling van deze behoeftes en doen dit op de manier die we geleerd hebben als kind. De eerste context waarvan we deel van uitmaakten is sterk bepalend hierin (transactionele analyse),  vaak is deze context het gezin van herkomst (eerste team waar ik deel van uitmaakte).

• Inclusie: de behoefte om ergens bij betrokken te zijn, van betekenis te zijn.

  Deze behoefte ontstaat en is manifest gedurende de eerste 2 jaar van ons leven. Als we kijken naar baby’s, vallen hun ogen ons al snel op, we zien hen veel oogcontact maken en rondkijken. De baby zorgt ervoor dat hij erbij betrokken raakt.

  Inclusie gaat over de behoefte om ‘erbij te horen’ maar ook om alleen te kunnen of mogen zijn zonder in geïsoleerdheid te raken. Leren om zich deel van een groep te voelen maar ook om alleen te durven zijn en zelfstandig zaken op en aan te pakken. Hoe deze behoefte zich ontwikkeld heeft, is van invloed op de mate waarin iemand opgemerkt wil worden, in de belangstelling wil staan en op de mate waarin hij graag of minder graag anderen bij zijn bezigheden betrekt.

  Sleutelwoorden zijn: betrokkenheid, contact, erbij horen, deelname, aanvaarding, erkenning, aandacht, waardering, verschil, meedoen, uitnodigen, uitsluiting, privacy, populariteit, communiceren. Centrale vraag: ben ik belangrijk? Centrale angst: is er wel een plek voor mij? Genegeerd worden.

• Controle: de behoefte om controle te hebben en beslissingen te nemen.

  Deze behoefte ontstaat en is manifest gedurende de periode van 2 tot 4 jaar. De baby wordt peuter en het wordt belangrijk dat hij zelf een aantal zaken onder de knie krijgt. Dit is de beroemde ‘NEE’ fase in het leven van het kind. Met het ‘nee’ wil hij laten zien dat hij zelf de baas is, dat hij zelf beslist.

  Controle gaat over iemands gedrag in relatie tot verantwoordelijkheid, macht, invloed en besluitvorming. Deze behoefte bepaalt in hoeverre een persoon gezag nastreeft, zich gerespecteerd en bekwaam wil voelen, in hoeverre hij bevelen wil opvolgen of geven, invloed wil hebben of beïnvloed wil worden, wil leiden of geleid wil worden. Sleutelwoorden zijn: macht, gezag, invloed, beslissen, sturen, leiden, verantwoordelijk, structuur, regelen, consistent, dominantie, controlerend, betrouwbaarheid, rebellie, volgen, prestatie. Centrale vraag: ben ik bekwaam? Centrale angst: angst om fouten te maken, dom te zijn, falen

• Affectie: de behoefte om hechte relaties te hebben en intimiteit te ervaren.

  Deze behoefte ontstaat en is manifest gedurende de periode 4 tot 6 jaar. De peuter wordt kleuter en gaat vriendschappen met anderen aan. Het kind wordt hierin ook beslissend: die wel en die niet.

  Affectie gaat over iemands gedrag bij het vormen van hechte, persoonlijke relaties met anderen (en zijn dit dan veel of weinig anderen). De behoefte bepaalt in hoeverre een persoon streeft naar open of afstandelijke relaties, warme vriendschappen of onpersoonlijke contacten en in hoeverre hij zich geliefd en gewaardeerd wil voelen.

  Sleutelwoorden: open, warm, persoonlijk, bevestigend, ondersteunend, gevoelig, empatisch, hecht, trouw, consensus, koel, afstand, diepte, feedback, aanmoediging, onpersoonlijk, vertrouwelijk. Centrale vraag: ben ik

  ? Centrale angst: angst om niet aardig gevonden te worden, afgewezen te worden.

Deze behoeftes (die we al hebben van in onze prille kinderjaren), voeden diverse vormen van projecties en contexten die lijken op het gezin van herkomst triggeren projecties. Het woord projectie komt uit de psychologie en is wel gekend in therapie-land. Het omvat de dynamiek tussen therapeut en klant waarmee de therapeut bewust werkt. Klanten projecteren immers hun behoeftes, angsten, hopes, woede op iemand anders, vaak op een parentale figuur, een echte of vermeende authoriteit. Wat er gebeurt is dat emoties die in het hier-en-nu oppoppen, getriggered worden in de relatie tot deze persoon. Deze worden niet veroorzaakt door deze persoon. Om op een “volwassen”, “zelfsturende” manier te kunen functioneren, is het belangrijk te begrijpen dat sommige van deze emoties hun oorsprong kennen in onze kindertijd, vaak in relatie tot onze ouders.

Menig oprichter van een netwerkorganisatie of start-up of leidinggevende wordt verrast met de hoeveelheid projectie waar ze mee te maken krijgt van hun medewerkers. Traditioneel gezien wordt van oprichters of leidinggevenden verwacht dat ze moeilijke knopen doorhakken, dat ze zorgen voor het welzijn van éénieder, dat ze controle houden over de situatie enz. Niet verbazingwekkend dus dat leiders die op deze nieuwe manier willen functioneren, vaak tegenwind krijgen, dat er met “rotte tomaten” naar hen gesmeten wordt. Dit omdat mensen deze traditionele manier van verwachtingen koesteren nog niet van hun afgeschud hebben. Projectie gebeurt even goed omgekeerd. De leidinggevende projecteert zijn thema’s en behoeftes op de teamleden. Teamleden willen autonomie, verantwoordelijkheid opnemen, geloven in het functioneren van zelfsturende teams, maar de teamleider die een grote behoefte heeft aan gezien worden, blijft in het middelpunt aanwezig en kan geen controle loslaten vanuit wat hij geleerd en beleefd heeft.

Bijdrage van de sociotechniek/IAO

Bij sociotechnische verandering wordt gericht gestreefd naar een structuur die het gewenste gedrag in teamwerking versterkt. De ontstane regelruimte door aanpassingen en veranderingen in de structuur wordt echter niet automatisch door leidinggevenden en medewerkers opgepakt. Mensen zijn aangeleerd hulpeloos door de traditionele manier van werken en leidinggevenden hebben routines en mensbeelden opgebouwd om in dergelijke situaties het hoofd boven water te houden. De praktijk wijst hoe langer hoe meer uit dat zelfsturende teams niet zo makkelijk te implementeren zijn. Vanuit de veronderstelling dat het structurele design goed uitgebouwd is (wat al een uitdaging op zich is, dit is het werkveld van IAO en de sociotechniek), moeten de vereiste denkbeelden, cultuur dit verhaal ondersteunen. Het feit dat de context van zelfsturende teams projecties in de hand werkt of op zijn minst meer zichtbaar maakt, maakt de uitdaging des te groter.

Leiding geven aan een zelfsturend team betekent: het beïnvloeden van gedrag van teamleden en de ontwikkeling van teams zodanig dat teams zichzelf kunnen aansturen. De teamleider doet aanvankelijk wat een team niet of nog niet kan. Vaak is dit een tijdelijke kwestie aangezien de teamleider het team coacht naar dit zelfsturende niveau.

Een organisatie of team kan maar zover groeien als het ontwikkelingsniveau van haar leider. Om een team te laten groeien of ontwikkelen tot een zelfsturend team, vraagt het om een hoog ontwikkelingsniveau van haar leider: hij of zij moet niet alleen het team laten groeien op structureel niveau (zie groeimodel van zelfsturende teams en het werkveld van de sociotechniek), hij moet verder het team loodsen door de groepsdynamische fases (Tuckman) én de psychologische dynamiek van een team en individu begrijpen. Om dit te kunnen, heeft hij eerst en vooral zichzelf goed te begrijpen, hij heeft te weten hoe zijn eigen blauwdruk eruit ziet en functioneert. Leidinggeven aan zelfsturende teams vraagt naast inzicht en kennis ook zelfkennis om de eigen effectiviteit én die van het team te verhogen.

Om zelfsturing in teams te vergroten moet een teamleider zelfsturing ook hoog in het vaandel dragen. Dit vraagt vaak om een persoonlijke transformatie.

Voor de teamleden vraagt het ook wel een heel set aan extra vaardigheden als ze uitgenodigd worden om met hun ganse “zelf” naar het werk te komen. Naast feedback kunnen geven en ontvangen, in gelijkwaardigheid gaan staan, initiatief nemen,… zou ook elk teamlid zich moeten bewust zijn van zijn eigen blauwdruk en hoe projecties werken.

Het idee dat iedereen met zijn ‘wholeness” naar het werk komt, vraagt dat organisaties meer ruimte creëren voor de emotionele kant van mensen. Laat nu net dit het punt zijn waar teams en organisaties op vastlopen. Het vraagt van teams dat ze weten “how to hold emotions” op de werkvloer. Dit wordt een belangrijke teamvaardigheid. Een ongewenst effect hiervan zou het volgende scenario zijn: meer communicatie en jezelf meer binnenbrengen op het werk, kan ook een excuus worden om alle emotionele bagger binnen te gooien op het werk en zowel collega’s als de leidinggevende worden er vervolgens onder bedolven. Dan riskeert men dat het kind met het badwater wordt weggesmeten en de overtuiging “zelfsturende teams, dat werkt niet” een verdere voedingsbodem biedt.

Dat mensen die openbloeien helemaal de organsisatie ten goede komt, daar zijn we het waarschijnlijk wel over eens. Zelfsturende teams en organisaties vragen zelfsturende individuen, vanuit de TA (Transactionele Analyse) wereld zou men zeggen:  mensen die volwassen-volwassen relaties kunnen aangaan, vanuit ik ben OK en jij bent OK.  Zelfsturende teams vraagt van mensen dat ze in hun “Volwassene” kunnen staan. Anders gesteld, het vraagt een zeer hoge maturiteitsgraad. Zelfkennis is misschien wel de belangrijkste vaardigheid geworden om zelfsturende teams te laten slagen…

Vanuit de IAO worden handvaten aangereikt om dit proces te faciliteren en vanuit een structureel perspectief de kans te bieden aan mensen om “open te bloeien”.

Groeimodel voor zelfsturende teams, een leidraad

Volgens van Amelsvoort en van Jaarsveld zijn er verschillende stadia die teams doorlopen om te evolueren tot een zelfsturend team. Een zelfsturend team finaal slaagt erin op eigen initiatief continu het eigen prestatieniveau te verbeteren. Ze beschrijven helder de structurele handvaten die in elke fase ter beschikking staan van de leidinggevende om het team te laten doorgroeien naar een volgende fase (fases, geïnspireerd op de groepsdynamische fases van Tuckman).

• Vakvolwassenheid: vergroten van de procesbeheersing om te kunnen voldoen aan de toenemende eisen tav productiviteit, kwaliteit van producten en diensten, flexibiliteit en innovatievermogen. In deze fase wordt heel zichtbaar wie wat kan. De opmaak van een flex-matrix kan gevoelig liggen bij teamleden. De kwaliteiten van de teamleden worden transparant, waardoor vragen zoals “krijg ik een plek in het team?”, “zullen ze mij vertrouwen”, “zal ik de anderen vertrouwen?” aanwezig zijn.

• Organisatorische zelfstandigheid: bewaken van veiligheid, orde en netheid, instrueren van teamleden, het maken van een detailplanning, verlofplanning. Wie neemt welke regeltaak voor zijn/haar rekening? De behoefte aan controle wordt hier getriggerd.

• Sociale volwassenheid: willen leren van elkaar en aan elkaar. Het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden betekent meer verantwoordelijkheid. Voor sommigen is het de kans waarop ze al jaren zitten te wachten, voor anderen kan dit beangstigend zijn. Ook het willen en durven afstaan van kennis en vaardigheden is iets waarvoor niet iedereen zal juichen. Vaak is het hebben van specifieke kennis en het kennen vd fijne kneepjes direct verbonden met status. Het groeien naar sociale volwassenheid is vaak een moeizaam proces. Elkaar beoordelen en aanspreken op gedrag zijn taken van het team die de leiding ook niet makkelijk afgaan.

• Resultaatgerichtheid: teamleden wordt gevraagd mee na te denken over de vraag welke prestatie-indicatoren goede stuurknoppen zijn voor het team. Naarmate het zelfsturend vermogen van een team groeit, kan het team zijn eigen resultaten gaan genereren en de resultaten leren analyseren om zelf acties te initiëren bij afwijkende resultaten. Kunnen streven naar onafhankelijkheid, nemen van verantwoordelijkheid.

In deze 4 ontwikkelingsdomeinen worden medewerkers getriggered in oude thema’s van zichzelf. Het feit juist dat er naar volwassenheid gegroeid moet worden, vraagt dat iedereen zijn “Kind-zijn” kan loslaten… Als leidinggevende krijg je met dit model een zicht op wat je op het structurele niveau kan doen om het team te laten groeien en welke psychologische behoeftes er spelen op welk moment.

Nabeschouwing

Dus ja, het momentum voor zelfsturende teams vanuit een psychodynamisch perspectief is daar. Hechte, autonome teams bieden een plek en een context waarin interpersoonlijke behoeftes een invulling kunnen krijgen. Op deze manier vullen zelfsturende teams een leegte die gecreëerd is door een gewijzigde maatschappelijke context van vervreemding. Ook biedt het structureel een antwoord in organisaties op meer wendbaarheid en werkbaarheid in een VUCA-wereld. En tegelijk blijft het een hele uitdaging...

Na het schrijven van deze paper, blijven volgende vragen nog nazinderen…

• Wordt een teamleider (op termijn) overbodig in een zelfsturende teams? Of zal er steeds een “parentale figuur” nodig zijn?

• Wat is de impact van dit alles op het onderwijssysteem en op wat kinderen moeten leren op school?

• Als in de re-design van organisaties, zelfsturende teams een steeds grotere plek zullen innemen, wat dan met individuen die het zelf-reflecterend vermogen niet of weinig ontwikkeld hebben, die de set aan noodzakelijke vaardigheden niet kunnen ontwikkelen?

Lieve Jansen

Paper, Innovatieve Arbeidsorganisatie